深耕谋远举 拓局启新程 ——谈白酒投集团的战略定力与变革突围

□  肖大齐

在白酒产业深度调整的历史关口，地方国企如何既守住传统优势又开辟新增长极，成为检验其战略定力的试金石。泸州白酒产业发展投资集团有限公司（以下简称“白酒投集团”）以“十四五”收官为节点，交出了一份颇具标本意义的答卷：既未因行业寒冬而收缩守成，也未因转型焦虑而盲目冒进，而是以“一体两翼”的战略架构，在坚守与变革之间找到了动态平衡点。这种“深耕谋远、拓局启新”的实践逻辑，为观察传统产业转型升级提供了一个值得解剖的样本。

从“单兵突进”到“军团作战”的产业链重构

白酒投集团对主责主业的理解，已超越传统酒企“酿好酒、卖好酒”的单一维度，呈现出产业链垂直整合与横向协同的双重特征。这种重构不是简单的业务叠加，而是基于产区优势的战略卡位。

在纵向维度上，集团完成了从原粮到餐桌的全链条布局。上游掌控酒粮供应链，深耕国际国内粮食市场，成为区域最大的进口粮食供应链服务商；中游整合原酒产能，联合二十余家优质酒企组建战略联盟，走“标准共享、资源共享、渠道共享”的集群发展路径；下游拓展消费场景，通过川酒e店开启即时零售、个性化定制新模式，以“四平台五店铺”的电商矩阵实现错位竞争。这种“上下通吃”的布局，本质上是在构建产业闭环，将外部市场波动转化为内部协同红利。

在横向维度上，集团实现了从单一品牌到多品牌矩阵的跃迁。醉清风、金三角、酒谷酒业三大板块差异化定位：醉清风以智能仓储和电商创新实现逆势突围，金三角以精细化管理稳定基本盘，酒谷酒业以产区整合打造原酒全产业链综合服务商。三者既独立作战又相互策应，形成“军团作战”的协同效应。这种多品牌布局并非简单的规模扩张，而是各有侧重的战略分工——醉清风主攻消费新模式，金三角深耕传统渠道，酒谷酒业占位产区整合，共同构成抵御市场风险的“组合拳”。

更深层的战略意图在于产区话语权的争夺。白酒产业竞争已进入产区竞争时代，泸州作为核心产区，其资源整合能力直接决定区域企业的生存空间。白酒投集团组建酒谷酒业、打造优质原酒品牌、建设原酒全产业链综合服务商，实质是在争夺产区标准制定权和资源配置权。这种从“企业竞争”到“产区竞争”的升维，体现了对产业演进规律的深刻把握。

从“配套服务”到“平台运营”的身份蜕变

如果说主责主业是集团的“根”，那么产业服务和产业配套就是集团的“翼”。但白酒投集团的“两翼”并非传统意义上的辅助业务，而是正在成长为独立的战略支柱，其核心价值在于从“服务者”向“平台运营者”的身份蜕变。

园区能源保障体系的构建最具代表性。集团并未满足于传统的能源供应角色，而是提出“能源岛”一体化运营理念，推动能源供给从单一保障向“供汽—发电—供电—调度”协同联动升级。热电联产项目的推进、光伏等新能源的布局、储能及虚拟电厂业务的探索，标志着能源板块正从成本中心向利润中心、从保障单元向战略单元转型。这种转型的深层逻辑在于：在“双碳”目标约束下，能源管理能力将成为产业园区招商引资的核心竞争力，提前布局者将获得未来竞争的先发优势。

会展经济的培育则展现了另一种平台思维。川南会展IP的打造，不仅依托酒博会、地标会等传统展会，更通过“引进来”与“走出去”相结合，实现办展办会量的翻倍。从茶酒融合专区、夜宴消费新场景等创新活动，到西博会、西洽会、老博会等国家级展会的泸州馆项目，会展板块正在从区域服务商向全国性品牌运营商跃升。更具战略眼光的是酒旅融合布局：“飘香酒谷城市庄园”入选国家级推介名单，“泸州长江沿岸酒旅体验示范线路”获评省级精品范例，这意味着集团正在掌控白酒产业下游的消费入口和体验场景。

粮食贸易业务的扩张同样值得关注。集团已从单纯的贸易中介发展为供应链服务商，全年完成数十万吨粮食贸易，其中进口业务占据相当比重。这种布局的战略价值在于：一方面锁定上游原材料成本，对冲价格波动风险；另一方面掌握酒企用粮需求数据，为精准服务提供信息支撑。未来随着供应链金融平台的搭建，粮食贸易有望从商品流通向金融服务延伸，释放更大的价值链空间。

从“物理整合”到“化学融合”的机制重塑

国企改革的难点不在于机构重组，而在于机制重塑。白酒投集团的改革实践，正试图跨越从“物理整合”到“化学融合”的鸿沟，在治理结构、用人机制、分配制度等深层领域实现突破性变革。

治理结构的优化呈现“双向发力”特征。纵向层面，构建“集团总部，业务板块”的二级管理架构，推行“小总部大业务”的分权模式，压缩管理层级，减少职能部门，赋予子企业更大的经营自主权；横向层面，规范子企业董事会建设，实现外部董事占多数，完善法人治理结构。这种“纵向放权、横向制衡”的设计，旨在破解国企“一管就死、一放就乱”的治理困境，在激发活力与防范风险之间寻找平衡点。

用人机制的改革触及“身份管理”的核心。竞聘上岗、社会化招聘的推行，打破了传统的行政级别体系；“三能”机制（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减）的建立，试图在体制内植入市场化基因。更具突破性的是薪酬分配向基层倾斜的原则，普通员工薪酬增幅高于中高管，这既是对公平价值的坚守，也是调动一线积极性的务实选择。核心关键人才和高级人才薪酬管理制度的建立，则体现了“抓关键少数”的管理智慧。

目标绩效管理的强化，将改革从“人事领域”延伸至“运营领域”。“周调度、月督查、季考核”的过程管控机制，将年度目标分解为可追踪的阶段性任务；“目标清单管理”和“台账式管理”的推行，使责任落实具体到岗位、到个人。这种精细化管理的要求，实质上是将市场压力传导至每个经营单元，形成“人人肩上有担子”的责任链条。年底考核结果与干部评先评优、职务晋升、绩效奖励直接挂钩，打破了“干好干坏一个样”的平均主义。

然而，改革的深度仍需观察。从“管企业”向“管资本”的转变，是国企改革三年行动的核心目标，也是白酒投集团未来必须跨越的门槛。这意味着集团总部要从直接经营管理转向战略管控和资本运营，对子企业的管理从行政指令转向股权约束。能否真正实现这一转变，取决于国有资本投资运营平台的建设进度，以及专业化投资人才的储备情况。

从“被动应对”到“主动设防”的底线思维

对于处于战略扩张期的企业，风险防控往往容易被增长冲动所掩盖。白酒投集团展现出的“居安思危”意识，在地方国企中显得尤为难得，其风险管理体系呈现出“全覆盖、闭环式、前置化”的特征。

财务风险防控体现“开源节流”并重。节流方面，全面预算管理的刚性约束、经营核算的精细化优化、三公经费和营销费用的大幅压减、生产成本的系统性降低，显示出过紧日子的决心；开源方面，债务置换的强力推进、融资成本的严格控制、资产负债率红线的坚守、应收账款追收的专项攻坚，展现出对资金链条安全的高度重视。特别是债务置换带来的融资成本下降，不仅减轻了财务负担，更优化了债务结构，增强了抗风险能力。

运营风险防控强调“过程嵌入”。业务、职能、财务、审计、纪委监察“五位一体”的合规体系，将风险管控从后端审计前移至业务前端；内部审计项目的常态化开展、审计整改的闭环管理、责任人员的严肃处理，确保风控体系不流于形式。亏损企业清单制管理的实行，对重点亏损单元实施精细化治理，体现了不回避问题、敢于啃硬骨头的态度。

安全环保风险防控凸显“社会责任”。安全生产标准化建设、智慧消防系统的推进、全员安全培训的覆盖、实战应急演练的常态化，构建起立体化的安全防护网；环保投入的持续增长、污染物排放的严格管控、污水处理的百分百达标，将生态责任内化为经营约束。特别是“守护长江泸州段青山绿水”的定位，将企业环保责任与区域生态安全、国家生态文明战略相连接，提升了风险防控的价值维度。

风险防控的终极目标是“可持续的增长”。集团提出的资产负债率控制目标、融资成本约束指标、百万工时伤害率控制标准，实质是为扩张冲动划定红线。这种“戴着镣铐跳舞”的自觉，是成熟企业的标志，也是避免重蹈激进扩张覆辙的保障。

在“稳”与“进”之间寻找新均衡

面向“十五五”开局，白酒投集团提出了“稳中求进促发展，以进促稳开新局”的主基调。这一表述本身就是对复杂环境的精准应对：既要以“稳”的定力守住风险底线，又要以“进”的作为开辟新空间。具体布局呈现三个鲜明导向。

质量效益导向。集团明确将发展从“量的积累”转向“质的飞跃”，成本费用占营业收入比重的下降目标、全员劳动生产率的保持要求、净资产收益率的底线标准，都指向同一个核心：增长必须有质量、有效益。闲置资产盘活攻坚行动的开展、低效无效股权的清理、集约化生产的推进，都是为了释放“沉睡”资源的价值，提升全要素生产率。

创新驱动导向。科技创新方面，运营酒业技术中心、深化产学研合作、在低醉度酒等关键领域实现技术突破，旨在提升核心技术竞争力；数字化转型方面，智能制造装备升级、数字化管理平台建设、从生产到销售的全链条自动化智能化，体现了对产业数字化浪潮的积极响应；模式创新方面，供应链金融平台的搭建、新能源业务的布局、储能及虚拟电厂的探索，都在试图开辟新的价值空间。

人才强企导向。集团将人才工作提升到战略高度，提出精准引进高层次、急需紧缺人才，完善人才培养、评价、激励机制，优化人才发展环境。分层分类培训体系的建立、教育培训投入的增长、人才梯队建设的完善，都是为了打造“高素质专业化新铁军”。特别是“引才、育才、用才、留才”良性循环的构建，认识到人才是创新发展的第一资源，也是改革攻坚的关键支撑。

从“政治要求”到“治理优势”的转化艺术

作为地方国企，白酒投集团的党建工作呈现出“务实嵌入”而非“体外循环”的特征。党委“第一议题”制度、理论中心组学习、党委会前置研究“三重一大”事项，确保企业发展方向与国家战略同频共振；“党员示范岗”“党员突击队”的创建，将组织优势转化为攻坚克难的战斗力；党风廉洁建设的常态化，通过“四种形态”的运用、巡察反馈问题的整改、重点领域的风险排查，营造风清气正的发展环境。

党建工作的核心价值在于“转化”：将政治优势转化为治理效能，将组织优势转化为竞争优势，将文化优势转化为发展优势。集团强调的“围绕经济抓党建，抓好党建促发展”，正是这一转化逻辑的集中体现。企业文化建设的加强、企业家精神与工匠精神的弘扬，旨在激发全员的责任感与使命感，凝聚起推动高质量发展的合力。

传统产业转型升级的方法论启示

白酒投集团的实践，为传统产业转型升级提供了若干方法论启示：

其一，战略定力与战术灵活的统一。面对行业调整，集团既未盲目收缩，也未激进冒进，而是以“一体两翼”的架构保持战略弹性，以多品牌矩阵分散市场风险，以产业链整合提升协同效率。这种“坚守核心、拓展边界”的平衡术，是穿越周期波动的重要法宝。

其二，存量优化与增量培育的并重。集团既注重传统业务的提质增效，通过精细化管理、数字化改造、成本管控挖掘存量潜力；又大力培育新兴产业，在能源服务、会展经济、酒旅融合等领域开辟增量空间。这种“双轮驱动”的模式，避免了单一依赖传统业务的路径锁定。

其三，改革攻坚与风险防控的协同。集团以市场化改革激发内生动力，以“三能”机制打破体制僵化，以薪酬改革调动全员积极性；同时以全面风控体系守住安全底线，以债务管理优化财务结构，以安全环保责任履行社会责任。这种“进攻”与“防守”的协调，确保了发展的可持续性。

其四，党的领导和现代企业制度的融合。集团将党建工作嵌入治理结构、融入生产经营，既发挥了党组织把方向、管大局、保落实的作用，又构建了规范高效的法人治理机制。这种“两个一以贯之”的实践，为国企治理现代化探索了可行路径。

当然，挑战依然存在：战略扩张与资源能力的匹配能否持续？市场化改革与传统体制的摩擦如何化解？风险防控与增长冲动的张力怎样平衡？这些问题没有终极答案，需要在动态实践中不断调适。但无论如何，白酒投集团已经证明：传统产业的转型升级，不是简单的技术叠加或业务多元化，而是战略思维、治理模式、组织能力、文化价值的系统性变革。这种变革需要勇气，更需要智慧；需要顶层设计，更需要基层创新；需要政策机遇，更需要内生动力。

“深耕谋远举，拓局启新程。”这副对联既是对白酒投集团过往实践的概括，也是对其未来征程的期许。在白酒产业格局重塑的历史进程中，能否将战略蓝图转化为经营实绩，将改革举措转化为治理效能，将风险意识转化为安全屏障，将决定着这个泸州国企能否真正实现“打造一流工业生产性服务业企业”的愿景目标。而其在“稳”与“进”之间的探索，在“守”与“变”之间的平衡，也将为中国制造业的高质量发展提供一个值得持续观察的样本。

作者简介

肖大齐，笔名骁伊卓玛，中国楹联学会理事，中国少数民族作家学会会员，四川省楹联学会、文艺促进会、生态文明促进会常务理事，四川省文艺评论家协会、作家协会会员。

编辑：肖昂

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